EXECUTION. Come passare “dal dire al fare” nei progetti imprenditoriali.
Abbiamo pianificato, studiato il mercato e i competitor, abbiamo condotto analisi dettagliate eppure non riusciamo ancora a ottenere risultati, a sviluppare i nostri progetti e il nostro business.
Come possiamo allora passare “dal dire al fare” nei progetti imprenditoriali?
Una proverbiale frase ci ricorda che “tra il dire e il fare c’è di mezzo il mare”; oggi vorremmo invece, senza alcuna pretesa mistificatoria, dire che “tra il dire e il fare c’è di mezzo l’execution”.
In questo articolo affronteremo:
- Che cos’è l’Execution Management.
- Dove è più facile sbagliare.
- Le 4 discipline dell’execution.
- Come concretizzare una strategia o progetto
7 minuti di lettura
Luglio 2022
CHE COS’E’ L’EXECUTION MANAGEMENT
In un mondo iper competitivo in cui, di fatto, esiste già praticamente tutto, sono le modalità di esecuzione, il learning by doing, il servizio, a fare molto spesso la differenza e permetterci ci distinguerci rispetto ai competitor.
Soffermandosi sul tema dell’esecuzione, la si potrebbe definire come quella branca, disciplina, “arte” della gestione d’impresa che si preoccupa di sistematizzare processi, prioritizzare le attività e in generale, di realizzare concretamente ciò che è stato pensato\progettato.
Manager, startupper, imprenditori, concorderanno nello stabilire che in molti casi, una buona parte delle pianificazioni e strategie finisce nel “dimenticatoio” o viene portata avanti ben oltre le tempistiche e il budget stabilito, sino alla procrastinazione patologica o l’abbandono totale.
Tra scadenze, urgenze e ritmi iper competitivi diventa quindi fondamentale eseguire e portare alla conclusione le strategie, in tempi rapidi e nel rispetto degli obiettivi stabiliti.
L’execution è quindi quella forza motrice necessaria a:
- Avviare\gestire un progetto.
- Avviare un’idea imprenditoriale.
- Migliorare la gestione operativa (gestione del tempo, gestione delle risorse, della logistica, dei processi produttivi etc…).
- Incrementare i risultati e l’efficienza aziendale.
- Trasformare cicli produttivi o posizionamenti di mercato.
DOVE E’ PIU’ FACILE SBAGLIARE
A tutti noi è capitato almeno una volta di elaborare una strategia – anche molto valida – senza però mai riuscire a vederla realizzata o compresa; il rischio infatti è sempre quello di non riuscire a trasformare la teoria in pratica che è poi (non ce ne vogliano gli strategist) ciò che realmente conta.
I motivi possono essere dei più disparati ma potremmo riassumere nell’elenco qua sotto i più frequenti. Partendo da un’analisi condotta da Kaplan e Norton, viene evidenziato come ci siano carenze strutturali a partire proprio dai vertici aziendali.
Viene infatti messo in risalto il fatto che la maggior parte dei leader d’impresa e manager (fino all’85%) investono pochissimo tempo ogni mese nella pianificazione prima e nel monitoraggio dopo e, sempre con una prospettiva top-down, si evidenzia molto spesso:
- Mancanza di chiarezza sui fattori critici di successo.
- Obiettivi vaghi e non misurabili.
- Errori di comunicazione o trasmissione della strategia ai reparti aziendali.
- Responsabilità e ruoli poco definiti.
- Mancanza di prioritizzazione.
- Mancanza di monitoraggio (dell’andamento della strategia o delle tempistiche stabilite ad esempio).
L’importanza dello spirti critico e dell’autoanalisi.
La confusione che si crea attorno alla strategia ne impedisce la corretta applicazione. Lo spirito critico è quindi fondamentale per accorgersi che la direzione presa porta a una stagnazione irreversibile, e per questo è necessario domandarsi se:
- Il progetto stia procedendo come e con i risultati che ci si aspettava (e se ovviamente ci sono margini per continuare e migliorare).
- Stiamo facendo qualcosa in merito agli ostacoli che interferiscono o bloccano l’applicazione.
- Cosa pensiamo di fare nel prossimo futuro o quando emergeranno dei blocchi.
- Se pensiamo di raggiungere ciò che ci siamo prefissati.
Si evince dunque che la strategia e la raccolta dati che segue non sono sufficienti: la chiarezza di intenti, la pianificazione, l’ottimizzazione, la rimozione delle inefficienze sono altre fondamentali fila da tessere al fine della corretta esecuzione di quanto teorizzato.
Ma ci sono delle linee guida da seguire o comunque da tenere presenti?
LE 4 DISCIPLINE DELL’EXECUTION
L’execution è stata più volte definita all’interno di 4 punti chiave fondamentali: è il caso del testo di Chris McChesney e Sean Covey, capisaldi che per primi ne hanno destrutturato le caratteristiche e fornito dei principi a cui ispirarsi, ma il tema è ancora una volta molto ampio e dibattuto; nel prossimo paragrafo abbiamo dunque riportato le “norme” generalmente condivise nel management per giungere ad una corretta esecuzione di un progetto:
1 e 2. Focus & Leverage
La concentrazione, lo sappiamo, è un tema che ci accompagna sin dai tempi della scuola. Essere focalizzati ci permette di essere performanti, di vedere chiaro il percorso e il fine che vogliamo raggiungere. Diventa allora fondamentale perseguirlo non solo come singoli, ma come team: nella maggior parte dei casi ci sono dei fattori critici di successo (2-3 obiettivi fondamentali che ci permettono di raggiungere il risultato atteso, non altro che il 20% delle attività che ci portano all’80% del risultato di cui già ci parlava Pareto) così come una “grande linea guida” da seguire che ci permette di andare verso una direzione chiara (nota anche come North Star Metric): su quest’ultimo punto, potrebbe essere utile ad esempio utilizzare le famose 5W del giornalismo (What, Who, Where, When, Why) che ci aiuterebbero a contestualizzare e collocare al meglio questa metrica.
3. Engagement
Le aziende sono fatte di persone e così, come in qualsiasi altra circostanza, il coinvolgimento, una sana competizione, la creazione di un team affiatato permette una maggior probabilità di decretare il successo\fallimento di un progetto (inoltre McChesney e Covey consigliano l’utilizzo di una scoreboard come modello di incentivazione al raggiungimento degli obiettivi).
Non dimentichiamo poi che, in ottica HR Management, un talento o un gruppo di persone che si sentono protagonisti attivi e che condividono i valori dell’azienda, saranno incentivati ad essere loro stessi promotori (ambassador) del business e del successo dello stesso.
4. Accountability
La gestione delle responsabilità connessa al monitoraggio è un altro tema fondamentale: ogni team dovrebbe strutturare un processo a cadenza variabile (spesso settimanale) atto a evidenziare lo stato di avanzamento, i successi e i fallimenti per correggere poi eventuali necessità.
Si creerebbe così un sistema di gestione delle prestazioni utili a restituire un quadro complessivo e responsabilizzare l’individuo nei confronti del gruppo e del progetto.
Misurare e controllare il fatturato, gli indici di qualità o la customer satisfaction sono sì dati estremamente utili ma rappresenterebbero solo una visione “parziale” e dovrebbero essere infatti integrati con il ciclo di vita di quanto è stato realizzato sino a quel momento.
COME CONCRETIZZARE UNA STRATEGIA O PROGETTO.
Nel paragrafo precedente abbiamo iniziato a raccogliere i primi elementi per “passare dal dire al fare nei progetti imprenditoriali” o in qualsiasi altro progetto; il rischio però è, ancora una volta, quello di rendere tutto troppo “teorico” e variabile di caso in caso.
Per questo, basandoci su capisaldi come il testo di Chris McChesney e Sean Covey, manuali di management e l’esperienza dei nostri project manager, abbiamo sintetizzato un memorandum interno da consultare e implementare a quanto precedentemente esposto, ogni volta che ci approcciamo ad un nuovo progetto e che oggi vorremmo condividere con te:
- North Star Metric: avendo ben chiari gli obiettivi aziendali, stabilire con precisione lo scopo da raggiungere e la motivazione che ci spinge a volerlo raggiungere.
- Prioritizzare le attività: dopo una fase di brainstorming iniziale, individuare 2\3 attività chiave per l’esecuzione finale del progetto. In questo senso ci saranno da tenere presente buyer personas, value proposition, posizionamento, budget, timing, aspetti finanziari etc…
- Stabilire un piano operativo connesso alla strategia: partendo da una road map chiara delle attività da svolgere, direzionare ad esempio mansioni e responsabilità, stabilire obiettivi smart (e relative metriche e kpi) connesse alla NSM (north star metric). Il piano inoltre non dovrà essere lineare ma “adattivo”, dovrà quindi contemplare imprevisti e cambiamenti trasformandoli in un elemento comprensivo e non deviante.
- Responsabilizzare e valorizzare gli individui: ogni collaboratore\dipendente dovrà essere dislocato nella sua mansione di competenza con libertà decisionale ma obiettivi da rispettare e raggiungere.
- Educare i reparti, collaboratori e dipendenti alla vision aziendale e all’esecuzione della strategia: tutti dovranno essere coinvolti nei processi aziendali e condividerne i valori fondanti, dovranno essere consci dei vari step operativi della strategia, degli obiettivi da raggiungere, dei timing da mantenere, dovranno conoscere i software utilizzati durante i processi e ricevere aggiornamenti costanti sullo stato di avanzamento.
- Aggiornarsi costantemente: prevedere briefing settimanali o a cadenza ricorrente in cui condividere l’andamento dell’intero progetto e dei risultati raggiunti (come degli errori) dei singoli reparti.
- Gestire correttamente le riunioni: rendere ogni riunione un momento di crescita ai fini del risultato finale, ciò si tradurrà in stabilire specifici obiettivi della riunione, indicatori chiave da rappresentare (attraverso forme semplificate come diagrammi, immagini e grafiche minimali) e nel riassumere, al suo termine, gli impegni presi e le tempistiche.
- Monitorare e Ottimizzare i processi: dall’a\b testing, alla reportistica sino all’introduzione di correttivi, dovranno essere analizzati gli scostamenti e le motivazioni che li hanno prodotti.
Terminiamo qui questo contributo con la speranza di aver fornito rudimenti utili alla comprensione dell’execution management e di aver contribuito al desiderio di approfondire e dibattere il tema.
Se vuoi introdurre questi o altri processi nella tua azienda, o scoprire di più di come si gestisce l’innovazione in maniera efficiente, scrivici una mail. Saremo felici di supportare la tua azienda.
Grazie per il tempo che ci hai dedicato.
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